{"id":7012,"date":"2024-12-09T04:15:19","date_gmt":"2024-12-09T04:15:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gruporoncador.com.br\/?p=7012"},"modified":"2024-12-23T19:08:20","modified_gmt":"2024-12-23T19:08:20","slug":"conselhos-devem-ir-alem-da-supervisao-e-olhar-para-o-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gruporoncador.com.br\/en\/2024\/12\/09\/conselhos-devem-ir-alem-da-supervisao-e-olhar-para-o-futuro\/","title":{"rendered":"Conselhos devem ir al\u00e9m da supervis\u00e3o e olhar para o futuro"},"content":{"rendered":"\n

Pesquisa mostra que 49% dos colegiados podem ser considerados imaturos porque est\u00e3o desalinhados com a estrat\u00e9gia dos neg\u00f3cios e as tend\u00eancias do mercado<\/em><\/p>\n\n\n\n

Por Adriana Fonseca e Fernanda Gon\u00e7alves \u2014 De S\u00e3o Paulo
09\/12\/2024 05h02<\/p>\n\n\n\n

A supervis\u00e3o dos resultados das empresas, para garantir a transpar\u00eancia, n\u00e3o \u00e9 mais a \u00fanica preocupa\u00e7\u00e3o dos conselhos de administra\u00e7\u00e3o. Os membros do colegiado precisam ter tamb\u00e9m um olhar voltado para o futuro, pensar no planejamento estrat\u00e9gico da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA governan\u00e7a chegou com papel de supervis\u00e3o nos anos 70. Era essa a vis\u00e3o, garantir o alinhamento do executivo com o acionista\u201d, explica Adriane de Almeida<\/strong>, diretora de ensino e inova\u00e7\u00e3o do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC<\/strong>). \u201cHoje, o conceito se ampliou. O papel do conselho \u00e9 garantir a longevidade da organiza\u00e7\u00e3o, e isso inclui supervis\u00e3o e estrat\u00e9gia.\u201d<\/p>\n\n\n\n

No entanto, uma nova pesquisa da Exec<\/strong>, especializada na sele\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de altos executivos e conselheiros, mostra que nem todos os conselhos est\u00e3o alinhados com essa diretriz.<\/p>\n\n\n\n

Ao longo de 2023 e 2024, o estudo avaliou o perfil dos conselhos de cerca de cem empresas de grande porte no pa\u00eds e descobriu que 17% dos boards s\u00e3o considerados eficientes ou eficazes, 34% s\u00e3o maduros e 49% s\u00e3o imaturos.<\/p>\n\n\n\n

O levantamento analisou as seguintes dimens\u00f5es nos colegiados: din\u00e2mica, alinhamento com a estrat\u00e9gia, a cultura e a gest\u00e3o, e olhar voltado para o digital e para as tend\u00eancias. \u201cA imaturidade dos conselhos est\u00e1 relacionada \u00e0 din\u00e2mica, ao desalinhamento do planejamento estrat\u00e9gico, tempo de mandato, pap\u00e9is e responsabilidades, al\u00e9m de d\u00e9ficits claros nos princ\u00edpios b\u00e1sicos da transpar\u00eancia, equidade, presta\u00e7\u00e3o de contas e responsabilidade corporativa\u201d, aponta S\u00e9rgio Sim\u00f5es<\/strong>, s\u00f3cio da Exec<\/strong>.<\/p>\n\n\n

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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Na sua opini\u00e3o, isso se deve ao fato de que os conselhos foram constitu\u00eddos para garantir transpar\u00eancia financeira e credibilidade \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es. Mas, segundo o especialista, \u00e9 preciso mudar o foco. \u201cEstamos vivendo uma era de mudan\u00e7as importantes, o que demanda que o colegiado olhe para a frente, entendendo o que acontece no presente para, a partir desse ponto, tentar prever o futuro\u201d, defende.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Com o amadurecimento da governan\u00e7a, o alinhamento com o planejamento estrat\u00e9gico tornou-se uma necessidade, que \u00e9 reprimida por fatores como resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a dos conselheiros mais tradicionais, composi\u00e7\u00e3o, diversidade e pluralidade requeridas, press\u00f5es de curto prazo e papel do presidente do conselho.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Almeida, do IBGC, diz que, na pr\u00e1tica, se fala menos de estrat\u00e9gia nos conselhos doque se deveria. \u201cEstamos vendo essa mudan\u00e7a no mundo [n\u00e3o s\u00f3 no Brasil]. H\u00e1 um incentivo aos conselhos para trabalharem com farol baixo [curto prazo] e farol alto[longo prazo]\u201d, afirma. Ela observa, ainda, que v\u00ea, sim, uma preocupa\u00e7\u00e3o genu\u00edna maior de muitos colegiados com a estrat\u00e9gia da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n

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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Marcelo de Lucca<\/strong>, s\u00f3cio da Maio Executive Search<\/strong>, tamb\u00e9m nota que os conselhos t\u00eam evolu\u00eddo para que cada vez mais apoiem as estrat\u00e9gias de neg\u00f3cio, numa vis\u00e3o de futuro. \u201cN\u00e3o \u00e9 raro encontrar composi\u00e7\u00f5es que ainda dedicam a maior parte do tempo para a agenda de controles ou regulat\u00f3ria, que tamb\u00e9m \u00e9 importante, mas que se for \u00fanica, deixa de gerar valor para as estrat\u00e9gias futuras, cada vez mais importantes num cen\u00e1rio de transforma\u00e7\u00f5es aceleradas\u201d, diz.<\/p>\n\n\n\n

Sim\u00f5es afirma que a mentalidade voltada exclusivamente para os resultados financeiros fazia sentido antes, mas n\u00e3o cabe mais em uma realidade pautada pela tecnologia e a inova\u00e7\u00e3o, que modificam a forma de fazer neg\u00f3cios, o relacionamento com os clientes e o modo com o qual as opera\u00e7\u00f5es s\u00e3o conduzidas. \u201cNesse cen\u00e1rio,
o conselho de administra\u00e7\u00e3o precisa ter uma mentalidade empreendedora, no sentido de trazer para si n\u00e3o apenas a elabora\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia, mas sua implementa\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o, tomando decis\u00f5es baseadas em dados e levando em conta os novos comportamentos dos consumidores\u201d, explica.<\/p>\n\n\n\n

No entanto, o especialista relata que muitos colegiados n\u00e3o t\u00eam o costume de discutir assuntos como novas tend\u00eancias, transforma\u00e7\u00e3o digital e comportamentos que transformam modelos de neg\u00f3cios. \u201c[Esses s\u00e3o] t\u00f3picos praticamente ausentes nos conselhos atuais\u201d, observa.<\/p>\n\n\n\n

O estudo tamb\u00e9m apontou que somente 7% das empresas no Brasil t\u00eam as \u201cr\u00e9deas da estrat\u00e9gia\u201d alinhadas com o momento da empresa e com os pap\u00e9is, responsabilidade e personalidade dos conselheiros. \u201cSe voc\u00ea perguntar para 14 conselheiros quais s\u00e3o os projetos em pr\u00e1tica, metade deles vai trazer um tipo de resposta e a outra, informa\u00e7\u00f5es divergentes. Isso mostra que eles n\u00e3o t\u00eam conhecimento sobre o atual momento da companhia, algo que \u00e9 determinante para uma atua\u00e7\u00e3o eficaz\u201d, observa.<\/p>\n\n\n\n

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\u201cOs acionistas est\u00e3o longe da opera\u00e7\u00e3o e colocam os
conselheiros para fiscalizar\u201d.<\/p>\nPelerson Penido Dalla Vecchia<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

O s\u00f3cio da Exec diz que isso ocorre quando falta clareza por parte da empresa sobre seus direcionamentos estrat\u00e9gicos. \u201cAssim, \u00e9 fundamental que o conselho saiba para onde a organiza\u00e7\u00e3o vai e quais caminhos adotar\u00e1 para alcan\u00e7ar seus objetivos.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o ter essas informa\u00e7\u00f5es tira o controle da gest\u00e3o do planejamento estrat\u00e9gico, comprometendo o futuro da companhia\u201d, refor\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

Na busca por um conselho mais ativo na estrat\u00e9gia e no dia a dia da opera\u00e7\u00e3o, Pelerson Penido Dalla Vecchia<\/strong>, presidente da Fazenda Roncador<\/strong>, aproveitou a reestrutura\u00e7\u00e3o da companhia para trocar todos os membros do colegiado. Ingressaram no board o consultor Luiz Bouabci<\/strong>, que desenvolve metodologias de intelig\u00eancia que ajudam organiza\u00e7\u00f5es a entenderem padr\u00f5es de cultura internos ou externos que afetam seu ambiente de neg\u00f3cios; a professora Wilma Bolsoni<\/strong>, especialista em desenvolvimento humano e sa\u00fade mental no ambiente de trabalho; e o zootecnista Ant\u00f4nio Chaker<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Sobre o colegiado anterior, Vecchia explica que \u201cera uma postura imposta pelos acionistas, de alguma forma\u201d. \u201cOs acionistas est\u00e3o longe da opera\u00e7\u00e3o e colocam os conselheiros para fiscalizar, geralmente [com foco] no financeiro\u201d, diz. Ele queria um conselho com mais \u201cfluidez, com pessoas capacitadas para atuar ativamente\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Assim, Bouabci e Bolsoni atuam com um olhar para a \u00e1rea de pessoas e o zootecnista Chaker, para opera\u00e7\u00f5es. \u201cPessoas s\u00e3o o principal ativo [de uma empresa], sem demagogia. Por isso \u00e9 importante ter no conselho [integrantes com essa expertise].<\/p>\n\n\n\n

Ter membros no conselho com especialidade em recursos humanos, ali\u00e1s, \u00e9 uma tend\u00eancia. Atualmente, o comit\u00ea mais frequente nas empresas, depois do de auditoria, \u00e9 o de pessoas, diz Almeida, do IBGC. \u201c\u00c9 uma mudan\u00e7a que vem acontecendo\u201d, afirma. \u201cO IBGC fala da import\u00e2ncia de pessoas desde antes da pandemia, em 2017 trouxe esse tema, mas ficou mais evidente [depois da covid].\u201d<\/p>\n\n\n\n

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Veja a mat\u00e9ria completa publicada pelo Valor Econ\u00f4mico:<\/p>\n\n\n\n

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